留住 員工 正迅速 成為 一個 關鍵 的差異化競爭 因素 。 

一家 公司 留住人才的能力 ——尤其是在招聘 市場競爭 很激烈 的情況 下——對其是否 能高效 運營 且不會 因員工流失 而帶來 業務 中斷 會產生 深遠 的影響 。

首席信息官 和企業 招聘主管 們表示 ，面對 持續 的人才 缺口 問題 ，尤其是IT 部門 一直在加緊努力留住 有價值 的員工 ，因為 IT 崗位 的增長 并沒有 被能勝任 這些 職位 的技術人員 數量 的增加 所填補 。

“目前 仍處于 人才 短缺 狀況 ，而且 預計 還會 加劇 。 

大量 研究表明，招聘 技術人才變得 越來越 困難 。 

人才 競爭 比以往 任何時候 都更加 激烈 ，”CDR 是一家 評估 、領導力培養和人才 管理公司 ，其總裁兼 首席執行官 南希 帕森斯 (NancyParsons)說。

因此 ，如果 首席信息官 想要 招聘 到所需 的人才 ，他們 就必須 既要關注 如何 留住 現有 員工 ，也要 關注 如何招聘新員工。

開源軟件 產品 提供商 紅帽 (RedHat)的企業應用 業務 副總裁 格雷森 ·威廉姆斯 (GraysonWilliams)說：“您不能 總是 阻止 其他 企業 來挖人 ，但您可以 減緩 團隊 成員 自己 想要 離職 的速度 。”

對于 威廉姆斯 和他的同事 來說 ，這意味著 要營造 一種 適合 的企業文化 ，具有 競爭力 的薪酬 和靈活 的工作 選擇 ——所有 這些 要素 都很關鍵 ，因為 技術人員 不必 為了 下一項 工作 而搬家 。

“我們 專注于 確保 公司 是一個很不錯 的工作場所。” 

他說 。

正如 威廉姆斯 所說 ，留住 員工 這一 工作 需要 企業 提供 工作 和多種 策略 ，才能 提高 人員 留用 率。 

在此 ，他和 其他 IT 主管 們就如何在 當今 的技術人才爭奪戰 中取得成功 給出 了自己 的想法 。

1.要認識 到留住 員工 從招聘工作 開始

Nfrastructure公司前首席執行官 丹·皮克特 (DanPickett)說：“留住 員工 要從一開始 著手 ，從職位 申請 流程 到篩選 應聘者 ，再到選擇 面試 對象 。” 

“首先 要明確 您看重 文化 和戰略 的哪些方面 ，然后 在您的應聘者 中找出 這些 方面 。”

在Nfrastructure公司，皮克特 使用 這種 方法 做得非常 成功 ，因為 公司 的員工 留用 率超過 97 %——這在IT 行業 幾乎 聞所未聞 。

“這是 一種 收益 遞增 模型 ;某人 在您公司 工作 的時間 越長，隨著 時間 的推移 ，他的工作效率 就越高，”他說 。“ 

您必須 將此視為 一個 長期 的過程 ，采取 適當 的措施 確保 每位 員工 都完全 投入 工作中 ，并參與 到公司 的持續 成功 發展 當中 。”

2.找到 那些 可以 堅持下去 的應聘者

您如何 選出 更有可能留下來 工作 的應聘者 ? 

皮克特 表示 ，他們 的簡歷 上會 有一些關鍵 指標 。 

他表示 ，首先 ，要找那些 在之前 崗位 上工作 很長時間 的人。

“您的目光 要超出 簡歷 上寫的內容 。 

他們 是否 在一家 經歷了起起落落 的公司 工作 了多年 ? 

這意味著 忠誠 、毅力 和參與 ，”他說 。“ 

您還應該 尋找 那些 會參加 團隊 運動 的人，以及 在工作 之外 從事 志愿服務 或其他 活動 的人——這表明 他們 在從事 一項 事業 ，參與 一個 團隊 ，開展 一項 運動 ，是的，而且 他們 具有 這一 心態 ，可以 堅持 做自己 真正 在意 的事情 。”

他表示 ，跳槽 者類似于 在進行 一場 賭博 。 

盡管 他們 可能 只是 在尋找 合適 的工作 機會 ，但皮克特 表示 ，“如果 一名 應聘者 在12 年內 換過 10 份工作，則任何 公司 都很難 留住 他。”

3.尋找 那些 與您有相同 愿景 的人

如果 企業 的價值觀 、愿景 和使命 與員工 一致 ，則員工 往往 會在企業 工作 更長時間 ，因此 在招聘流程 中找出 這些 應聘者 ，可以 在員工 留用 方面 帶來 長期 回報 。

“我們 更多 地關注 于找出 能與我們 企業 產生共鳴 的應聘者 ，而不只是關注 于很長 的工作時間 。 

當頂尖 人才 覺得 他們 與雇主 有著 共同 的價值觀 時，他們 更有可能在企業 中工作 更長時間 ，”利寶 互助 保險公司 (LibertyMutualInsurance)高級副總裁兼技術人才官LoralieThostenson說。

4. 提供 持續 的教育 和明確 的晉升 途徑

內部 晉升 不僅 為獲得 更高 的薪酬 和承擔 更大 的責任 提供 了一條 清晰 的途徑 ，還有助于 讓員工 覺得 自己 受到重視 ，并且 是公司 成功 發展 的重要 組成部分 。 

所以 員工 的發展 和教育 是必不可少 的。

“首先 ，為每個人 提供 適合 其專業 和職業發展 的機會 ，”帕森斯 說。“ 

這一 工作 首先 應該 從評估 、指導 反饋 以及 對個人 的具體 深層 優勢 、風險因素的了解 和內在激勵 因素 開始 。 

當IT 學習 和發展 專家 清楚 這些 內容 后，并且 個人 通過 指導 有了 自我認識 后，那么 發展 工作 就應該 被設計 為適合 每個 人的需求 、概況 和目標 。”

她表示 ，多項 研究表明，千禧一代 和Z一代 渴望 獲得 職業 和專業 發展 。 

多項 研究表明，80 %或更多 的這兩代 人會 離開 那些 不提供 個人發展機會 的企業 。

FalcoEnterprises公司 的IT 顧問 、GECapital公司 的前首席信息官 凱文 格里芬 (KevinGriffin)補充 說：“學習 不能 只是 一個 事后 的想法 ——它必須 是任何 優秀企業 的核心 關注點 。” 

“當學習 成為 您企業文化 的一部分 時，它就不會 凸顯 為超出 常規 的東西 。”

他表示 ，在員工 看來 ，

進行 培訓 是對他們 價值 的投資 ，也是他們 留在 公司 工作 的強大 動力 。

“當對 人才 和知識產權 存在 激烈 競爭 時，對員工 的教育 進行 投資 有助于 留住人才和知識產權 ，”格里芬 說。“ 

對新技能 和不斷 發展 的角色 的需求 正在 快速增長 ，因此 讓某人 走上 一條 沒有 任何 發展 空間 的職業 道路 ，這不僅 是限制 員工 職業生涯 發展 的做法 ，而且 也是限制 企業發展 的做法 。”

5. 堅持 選擇 遠程辦公

最近 ，威廉姆斯 讓兩名 員工 搬到 離紅帽 公司總部 約2000 英里 的地方 ，但仍設法 留住 他們 的工作 。“ 

我們 留住 員工 的一種 方式 是讓他們 遠程辦公 ;我們 重視 靈活性 。” 

他說 。

專家 們表示 ，如果 雇主 想留住 員工 ，則通常 都必須 采取 這種 態度 。

“新冠疫情 表明 ，長期 遠程辦公 是可能 的，”人力 資源管理 協會 (SHRM)的人力資源 知識 顧問 約翰 ·杜尼 說。“ 

從招聘 和留住人才的角度 來看 ，提供 更靈活 的工作時間 和工作 地點 有助于 提高 員工 的滿意度 ，從而 可以 留住人才，同時 還會 提高 雇主 的競爭力 和對頂尖 人才 的吸引力 。”

6.利用 薪酬方案使企業 具備 競爭力

威廉姆斯 表示 ，大規模 遠程辦公 還意味著 所有 雇主 都在 與其他 企業 進行 競爭 ，包括 科技巨頭 ，因此 “薪酬 會根據 出價 最高 的企業 進行 變化 。”

人力資源 專家 表示 ，這需要 IT 主管 們來重新 評估 薪酬 標準 ，以確保 企業 具備 留住人才所需 的競爭力 。 

然后 補充 道，忠誠 的員工 希望 因留下來 工作 而獲得 回報 ——這種 想法 非常 合理 ——而不是覺得 所有 的獎金 都只給了新員工。

威廉姆斯 表示 ，他會定期 評估 現有 員工 的薪酬 ，以確保 薪酬 在整個 企業 中合理 、有競爭力 和公平 ，“確保 每個人 因其所從事 的職位 而獲得 的薪酬 ，與其 獨有 的個人 屬性 分開 。”

不過 ，他和 其他人 也強調 ，薪酬 只是 留住人才的一部分 因素 。

“薪酬 、福利 、工作環境 、發展 機會 、獎勵機制 都很重要，”帕森斯 說。“ 

例如 ，在硅谷 ，如果 一位 非常 有才華 的技術 員工 感到 不滿意，那么 他或她只需穿過 街道 就能找到 一個 新的且更好 的工作 機會 。 

在疫情 后的虛擬 工作環境 中尤其 如此 ，因為 在這種 情況 下不再 有地域 限制 。”

7. 為您的員工 提供 服務

專家 們表示 ，了解 您的員工 想要 什么 ，而且 準備好滿足 他們 的需求 。

“可以說，應聘者 的期望 在不斷 發生變化 ，”Thostenson說。“ 

例如 ，人們 在尋找 那些 能夠 提供 靈活性 的企業 ，并且 可以 滿足 其個人 需求 和偏好 。 

無論是 應聘者 還是 現有 員工 ，都是 如此 。 

如果 一個 企業 無法 提供 靈活性 ，就很難 吸引 或留住人才。”

她表示 ，利寶 互助 保險公司 努力 去“了解 人們 的多面性 ——我們 需要 全

方位 地支持 員工 ——通過 靈活性 、各種 福利 、財務 穩定性 或有意義 的項目 來讓他們 參與 其中 。”

8.讓您的員工 參與 進來

首席信息官 可以 很好 地與員工 進行 溝通 ，讓他們 了解 企業 最新情況及其 發展方向 ，并獲取 他們 的反饋 。

“首席信息官 們可能 會發現 ，他們 的技術經理在疫情 期間 與技術 員工 的交流 方式 會影響 員工 對公司 的看法 以及 對自身 角色 和工作 的滿意度 ，”杜尼 說。“ 

因為 大多數 員工 的離職 是因為 他們 對經理 感到 不滿意，如果 過去 一直 存在 管理 問題 ，或者 員工 認為 雇主 在疫情 期間 與員工 的互動 和交流 方面 做得很差，則他們 很有可能會離職 。”

他補充 說：“雇主 可能 希望 與員工 就繼續 工作 進行 面談 ，以有助于 了解 員工 可能 存在 的擔憂 ，并想出 解決 這些 問題 的方法 。”

與此同時 ，帕森斯 建議 定期 召開 “業務 狀況 ”會議 ，每季度 或至少 每半年 舉行 一次 ，并選擇 一些 高管 人員 或讓他們 輪流 主持會議 。

“所有 員工 都應該 被邀請 參加會議，”她說 ，同時 指出 可能 需要 召開 多次 會議 ，這樣 與會人員 才不會 太多 。“ 

技術人員 想了解 企業 目前 的戰略 、競爭 情況 、財務狀況 和業務 前景 。 

讓他們 參與 其中 ，并征求 他們 的意見 。 

他們 喜歡 在企業 中被當作 合作伙伴 的感覺 。”

另一種方法 是使用 員工 投票工具來了解 員工 對其工作 和企業 總體 愿景 的態度 。

9. 讓數據 (和人工智能 )發揮作用

勞動力 分析軟件 公司 Visier的首席戰略官 戴夫 韋斯貝克 (DaveWeisbeck)表示 ，企業 擁有 海量 的員工 數據 ，可以 用來 找出 誰最有可能離職 ，為什么 他可能 會跳槽 ，然后 采取措施 防止 這種 情況 發生 。

“我偶然 看到了Glassdoor公司 的一項 調查 ，該調查 稱，一月份 是更多 員工 可能 離職 的月份 ，”韋斯貝克 說。“ 

但與該項 調查結果 相反 的是，我們自己客戶 的很多 數據 表明 ，這不一定 真實 。 

我們 查看 了我們 所有 的數據 (大約 一百萬 員工 )，然后 發現 了一個 非常 清晰 的季度 模式 ，即第三季度 是辭職 人數最多 的季度 。”

為什么是這種 情況 ? 

韋斯貝克 表示 ，從數據 來看 ，Visier公司 的團隊 推斷 ，這些 員工辭職 的時間 不一定 與日歷 相關 ，而是 與企業內部流程 和架構 相關 ，例如 獎金 的發放 。

“人們 會這樣 想，‘好吧 ，我已拿到 獎金 ，現在可以離職 了’，而不會 想‘哦，現在是新年 ，該換 一份 新工作 了，’”韋斯貝克 說。“ 

由于 許多 企業 將發放 獎金 的時間安排 在圣誕節和年底 假期 前后 ，因此 一月份 出現 大批 員工離職 是有道理 的。 

工資 和獎金 (或沒有 獎金 )不是 他們 離職 的原因 ;很多 時候 ，他們 在幾個月前就決定 離職 ，

但一直 堅持 到拿到 這筆 錢。”

他表示 ，更仔細地研究 這些 數據 可有助于 您發現 這樣 的模式 ，這可能 與傳統 認知 相矛盾 。 

人工智能 和機器學習 技術 可有助于 您發現 和解決 這些 問題 ，以免 發生 人員 流失 和變動 。

“例如 ，通勤時間 在員工 的敬業度 、幸福感 和離職 幾率 方面 并不像 與家人 的距離 遠近 那么 重要 ，”韋斯貝克 說。“ 

如果 您單程 的通勤時間 是一個半小時，而且 您與家人 住在一起 ，那么 您不見得 會對這一 通勤時間 不滿意;這是 您沒有 和家人一起度過 的時間 。 

因此 ，企業 可以 增加 更多 的彈性 工作時間 。 

遠程辦公 是一個不錯 的選擇 。 

可選擇 有助于 解決 這個 痛點 的任何東西。”

10. 為人員 流失 做好準備

當然 ，有時 人員流動是不可避免 的，因此 企業 必須 為失去 頂尖 人才 做好準備 。

“當我們 失去 一個 頂尖 人才 時，這會很困難 ，”皮克特 說。“ 

但這是 您必須 要有所準備 的一件事 。 

尤其是在IT 行業 ，競爭 非常 激烈 ，但這也很健康 。 

您不會 想留住 一個 不想 在您企業 工作 的人。”

這時 ，接班人計劃 可能是至關重要 的——尤其是對于 高層 職位 或難招的職位 。 

吸引 人們 關注 也同樣 重要 。

“積極參與 大學 、技術 組織 、專業 組織 、地方 商會 、書面 出版物 、研討會 等活動 ，”帕森斯 說。“ 

要有一種 強大 的、積極 的影響力 。 

成為 知名 的和首選 的雇主 。”